Новини

Успіх сучасного закладу культури залежить від своєчасних реакцій на зміни у суспільстві. Мабуть, не треба перелічувати той позитив, який несуть заклади культури людям. Це і центри громадського спілкування і формування громадської думки, і творчої самореалізації. Сьогодні заклади культури треба розглядати як центри активізації, мобілізації і інтеграції місцевих спільнот. Лише вони можуть донести громаді, що вона може вирішувати проблеми, які не можуть вирішити на сьогоднішній день влада, бізнес та інші представництва. Для того, щоб проінформувати і показати закладам культури Олександрійщини як це можна зробити, ми розпочали саме з себе і зареєстрували на базі районного будинку культури громадську організацію, яку назвали «Районний благодійний інформаційно-консультативний пункт».

Трансформація українського суспільства на основі демократизації вимагає активної участі самих громадян у вирішенні соціальних проблем на місцевому рівні. Локально орієнтована громадськість, що активно працює в різних сферах громадського життя, має потребу в матеріальних ресурсах. Сучасні громадські організації прийшли до розуміння того, що вони повинні стати більш винахідливими й енергійними в питаннях пошуку фінансів і інших матеріальних засобів для реалізації своїх програм. Важлива роль у вирішенні цього питання належить фандрейзингу.
Слово "фандрейзинг" прийшло в побут громадських організацій з англійської мови. Буквальний його переклад означає – "підйом коштів" або – одержання фінансування, залучення грошей. У закордонній і вітчизняній літературі, присвяченої проблемам неприбуткових організацій, це поняття використовується у двох сенсах – широкому й вузькому. У широкому змісті слова фандрейзинг означає процес залучення матеріальних ресурсів, необхідних для реалізації соціальних ініціатив. У вузькому значенні – це система взаємозалежних заходів, спрямованих на залучення фінансів для вирішення соціальних проблем. Як бачимо, фандрейзинг у вузькому сенсі слова має на увазі одержання допомоги від спонсора тільки грошима, а фандрейзинг, як широке поняття, містить у собі також пошук товарів, послуг, приміщень, техніки та ін.
Пошук ресурсів може здійснюватися як для діяльності організації в цілому, так і для реалізації конкретної справи. І в тому, і в іншому випадку необхідно враховувати основні тенденції, на основі яких сьогодні відбувається розвиток НДО. З одного боку, це – прагнення до незалежності, автономії від державних структур, політичних партій і бізнесу. З іншого боку, незалежність НДО від держави та бізнесу не означає ізольованості від них і відсутності взаємин з ними.
Фандрейзинг – це двосторонній процес. З одного боку, тут виступає діяльність фандрейзерів, які збирають гроші для підтримки діяльності своєї організації або на проведення якого-небудь заходу. З іншого боку – діяльність донора, що надає НДО або ініціативній групі фінансові або інші матеріальні засоби. Цей процес необхідно розглядати як взаємодію, при якому відбувається безпосередній або опосередкований вплив суб'єктів один на одного. У результаті такого контакту повинні відбутися взаємні зміни поводження, діяльності, відносин. Між фандрейзером і спонсором виникають взаємодії, в основі яких лежить причинна залежність. Прохання фандрейзера про підтримку соціального проекту, спрямована на зміну поводження, соціальних установок, очікувань спонсора, викликає в останнього відповідні дії. Залежно від характеру цих дій (підтримка проекту або відмова) міняється поводження, установки фандрейзера. Відомо, що взаємини можуть складатися по двох сценаріях: співробітництво (кооперація) або суперництво (конкуренція). Для фандрейзинговой діяльності обирається перший варіант, при якому, кожен з учасників цього процесу просувається до своєї мети, сприяючи й не перешкоджаючи її досягненню.
Джерелами фінансування соціальних ініціатив є:
Бізнес;
Національні й міжнародні благодійні донорські організації;
Органи державної влади всіх рівнів;
Громадськість.
Розробляючи стратегію фандрейзингу, важливо оцінити достоїнства й недоліки кожного джерела, що надає пожертвування для здійснення соціального проекту.
Бізнес має достатній філантропічний потенціал. Можна привести багато прикладів соціальної відповідальності бізнесу. Акціонерні товариства (великі фірми й підприємства), що з'явилися після приватизації, традиційно продовжують підтримувати соціальну сферу. Великі й середні підприємницькі структури, такі як банки й фірми, активно займаються добродійністю й засновують благодійні організації. Мотиви участі бізнесу в добродійності різні. Це – і відчуття власної значимості, і можливість заявити про себе, і бажання зробити щось корисне для суспільства, і можливість рекламування своїх товарів та ін. Однак об'єктивно оцінити цей потенціал можливо тільки в комплексі з макроекономічними й правовими умовами.
При одержанні засобів від бізнесу в громадських організацій виникає чимало проблем:
Юридичні складності, через які неможливо здійснити продаж пожертвуваних товарів або стягувати плату за перепродані послуги;
Бізнесмени настроєні на одержання обчислюваного прибутку від спонсорського проекту, тому вони намагаються заключати спонсорські угоди, а не благодійні угоди, оскільки в останньому випадку компанії не доводиться сподіватися на одержання взаємних послуг;
Великі спонсори не поспішають підтримувати локальні ініціативи, вони намагаються працювати в національному масштабі;
У середовищі бізнесу не існує професійної філантропії. Бізнесменам необхідні знання стратегії корпоративного спонсорства;
Бізнесмени бояться демонструвати прибутки своєї фірми або розміри благодійної допомоги.
Національні й міжнародні благодійні донорські організації. У цей час на території України діє безліч міжнародних благодійних організацій, що надають підтримку соціальним ініціативам громадян. Законодавчою базою для надання такої допомоги є договори між Україною й США, а також між Україною і Європейським Союзом. Відповідно до домовленості допомога здійснюється у вигляді грантів, які є цільовою безповоротною фінансовою допомогою.
Можна привести багато аргументів у захист підтримки життєдіяльності організації за рахунок грантів. Насамперед, підтримуються соціально значимі напрямки, нездатні приносити прибуток. Гроші, отримані за грантом, не обкладаються податком на додаткову вартість, а також на прибуток для НДО. Громадська організація може надавати своїм клієнтам безкоштовні послуги, а також оплатити дорогі ресурси (оренда, техніка, телефон, зарплата й т.п.). Проблема фінансування зменшується на певний строк, можна в спокійній обстановці реалізовувати свій проект і в той же час шукати інші варіанти життєзабезпечення. Робота за грантом підвищує кваліфікацію персоналу, оскільки вчить перспективному плануванню, менеджменту, фінансовому керуванню, звіту, маркетингу, оцінці своєї діяльності. Робота з добродійниками будується на основі партнерства, а не конкуренції при наданні платних послуг. При цьому організація має можливість використовувати напрацювання грантонадавача для вибору пріоритетних напрямків діяльності.
До числа недоліків грантової підтримки можна віднести наступне:
Звикання й залежність;
Відсутність гнучкості;
Обмежена самостійність;
Залежність від політики в країні.
Залежність від політики фондів;
Небезпека зловживань при розподілі грантів
Органи державної влади. Державний бюджет України щорічно передбачає засоби на підтримку деяких видів громадських організацій. Правове обґрунтування цієї практики є в деяких законодавчих актах. Так наприклад, закони "Про професійних творчих працівників і творчі спілки", "Про молодіжні та дитячі громадські організації" припускають часткове фінансування організацій, що входять у національний творчий союз і національний комітет молодіжних організацій. Багато авторів справедливо вважають, що недоліком державної підтримки на національному рівні є те, що фінансуються не окремі сфери діяльності громадського суспільства, а організації, що входять у відповідні суспільства.
Найбільш перспективною із соціальних проблем на локальному рівні є підтримка органів місцевого самоврядування. Закон "Про місцеве самоврядування" надає легальні можливості громадським організаціям стати реальними партнерами держави в реалізації соціальних програм. Однак активній взаємодії держави й громадськості перешкоджає ряд факторів: обмеженість фінансових засобів у місцевому бюджеті, погане знання один одного, низький рівень умінь і навичок міжсекторного взаємодії. Проте, практика співробітництва НДО з місцевими органами влади одержує усе більш широке розповсюдження в Україні і є досить плідною. У деяких регіонах місцеві бюджети виділяють частину фінансових засобів, призначених для впровадження соціальних програм, громадським організаціям, які реалізують проекти, спрямовані на підтримку соціально незахищених верств населення. Важливими аргументами в захист державної підтримки є наступні можливості: вплив громадськості на політику місцевої влади, об'єднання ресурсів у досягненні загальної мети, формування в представників місцевої влади поваги до організацій третього сектора, своєчасне вирішення місцевих проблем та ін. Однак не можна не враховувати й недоліків підтримки від державних органів влади. Це:
Органи місцевого самоврядування здебільшого є бюрократичним, негнучким партнером для НДО;
Наявність корумпованих зв'язків;
Залежність від змін у кадрах, політики;
Обмеженість засобів у місцевому бюджеті;
Зниження рівня професіоналізму НДО, тому що не розроблені стандартні вимоги;
Деякі громадські організації мають обмежені можливості для співробітництва із владою, бо є опозиційними стосовно неї.
Громадськість. Це джерело містить у собі пожертвування від громадян у вигляді грошей, переданих організації приватними особами на основі договору дарування або інших договорів, які не передбачають компенсації або повернення цих грошей. Це можуть бути також приватні пожертвування у вигляді товарів і послуг.
У США й країнах Західної Європи філантропічна діяльність досить поширена. Приватні пожертвування у вигляді товарів, послуг або грошей на реалізацію важливих завдань місцевої громади є звичною справою кожного громадянина. На жаль, в Україні практика надання громадянами фінансової підтримки благодійному проекту майже відсутня.
Специфіка роботи громадської організації вимагає врахування чинників ризику:
Коливання ринкової кон’юнктури, цін, валютних курсів;
Невизначеність політичної ситуації, ризик несприятливих соціально-політичних і економічних змін у країні;
Зовнішньоекономічний ризик (можливість введення обмежень на гранти західних фондів т ін.);
Неповнота, неточність інформації щодо фінансового стану й ділової репутації спонсорів з бізнесових кіл (можливість банкрутства, відмова від попередньої домовленості);
Ось чому в стратегії пошуку фінансових засобів для НДО необхідно керуватися принципом різноманітності джерел фінансування. Усвідомити значущість цього підходу до пошуку грошових засобів допомагає ілюстрація, що використовується авторами "Порадника для неурядових організацій":
"Уявимо собі, що джерела фінансування організації схожі на ніжки столу. Ми втрачаємо одне джерело (тобто ніжку), але стіл ще стоїть. Це створює для нас шанс відремонтувати його перш ніж він впаде. Тепер уявимо собі, що наш стіл (тобто організація) має лише одну ногу. Як було б важко втримати рівновагу в цій ситуації, а що сталося б, якщо б ми взагалі цю ногу втратили? Якщо джерелом фінансування організації є її господарська діяльність, що станеться, якщо така діяльність у результаті змін у законодавстві буде заборонена або серйозно обмежена? Або у випадку, коли основним джерелом фінансування організації є гранти західних фондів, що буде, якщо раптом втратиться зацікавленість справами Центрально-Східної Європи та спрямується допомога в інші регіони земної кулі?" (10; стор. 170–171) Основним правилом фандрейзингової діяльності є – розмаїтість джерел фінансування. Існує також певна залежність між кількістю пожертвувань і джерелом їхнього одержання. Цей зв'язок можна зобразити у вигляді піраміди, у нижній частині якої зображується кількість внесків від громадськості, бізнесу, у середній – різні рівні державного бюджету, а у верхньої – гранти, одержувані від національних і міжнародних донорських організацій.

Якщо мати на увазі обсяг засобів, які одержує організація з різних джерел, то найбільш оптимальним уважається наступне співвідношення:
1/3 фінансових засобів організація одержує із власного оточення й власної господарської діяльності;
1/3 засобів організації надають органи державної адміністрації й органи самоврядування всіх рівнів;
1/3 від національних і міжнародних фондів.
Збір засобів для реалізації соціальних проектів повинен здійснюватися на основі ретельно розробленої програми, у якій важливо передбачити наступні моменти:
Спрямованість на потенційних спонсорів;
Визначення й класифікація перспектив щодо можливого обсягу пожертвувань;
Розробка переконливих аргументів для перспектив дарування;
Вибір відповідних методів звертання до кожної групи, на яку покладають надію на одержання грошей або інших матеріальних засобів;
Способи контролю приходу засобів.
Досвід діяльності НДО переконує в тому, що обов’язковою умовою ефективності фандрейзінгу є привабливість ідеї організації для потенційного спонсора.
Ідея, як правило, є формою концептуального способу вираження місії організації, тобто вона включає в себе чітке усвідомлення мети подальшого розвитку НДО і методів перетворення дійсності для її досягнення.
До внутрішніх умов слід віднести ідеологію, котра виробляється кадровим потенціалом організації (лідер, Рада директорів, персонал, члени організації). При цьому характерною ознакою є та обставина, що ідеологія конкретної організації, яка висловлена в системі цінностей, як правило, збігається з індивідуальним досвідом, планами, потребами персоналу. Цей збіг є необхідною умовою ефективного обміну інформацією та оптимального пошуку нових напрямків діяльності організації.
Важливою формою обміну інформацією і пошуку на цій основі нових напрямків діяльності і перспективних засобів є проведення ділових засідань з використанням методу “мозкового штурму”.
Ідеї зовнішні надходять із засобів масової інформації, програм донорських і спонсорських організацій, бесід із спеціалістами, експертами, клієнтами організації.
У посібнику “Усе вирішують гроші…” пропонується піраміда ідей:
Ідеї як такі – 100%
Ідеї, що можуть бути реалізовані – 50%
Ідеї, що реалізуються – 10%
Ідеї, що успішно реалізуються – 2%
Звідси автори роблять висновок: “Отже, якщо вас відвідала ідея, пропустить її крізь піраміду, застосовуючи найстрашніші тортури, і якщо вона виживе – ви маєте шанс зробити фандрейзинг на її основі, якщо ні – ви зберегли час і кошти, які витратили на невдалу спробу” [14; стор. 8]
Вдало знайдена ідея, як правило, оформлюється у вигляді проекту, у якому чітко визначається проблема, на вирішення якої він спрямований, формулюються його ціль і задачі, складається робочий план і бюджет, розробляються показники для виміру ступеня досягнення поставлених у проекті завдань.
Для втілення у життя ідеї необхідні фінансові витрати, тому надзвичайно важливо проаналізувати ситуацію, давши відповіді на такі питання:
Чого ми хочемо?
Який рівень наших претензій?
Скільки грошей нам необхідно, щоб домогтися бажаного?
Чи вистачить нам засобів для досягнення? Чого саме нам не вистачає?
Головне питання, на якому повинна фіксуватися увага – це визначення суми, що необхідна для реалізації ідеї.
Доцільну методику для вирішення цієї задачі пропонує Барбара Пшебільска :
“Від загальної суми бюджету необхідно відняти суму, яку ми вже маємо. Наприклад, ви займаєтесь реалізацією проекту, метою якого є пошук робочих місць для випускників ПТУ. Повний бюджет цієї програми складає 50000 грн. на рік. Від обласного центру зайнятості ви щорічно одержуєте 20000 грн. Таким чином, ви повинні знайти джерела для покриття решти витрат, тобто 30000 грн.
Можна розбити цю суму на декілька програм і спробувати отримати гроші на ці конкретні заходи. Наприклад, ви займаєтесь реалізацією конкретних проектів:
1. Навчання роботі на комп’ютері випускників середніх шкіл, які шукають роботу.
2. Посередництво для отримання роботи.
3. Створення клубу для безробітних.
Сума комп’ютерного навчання складає 25000 грн. Дві інші послуги 12500 грн. Заміст того, щоб займатися пошуком джерел фінансування всіх ваших заходів, можна відпрацювати окремі стратегії пошуку грошей на фінансування окремих проектів”. [10; стор.172-173]
Таким чином успіх фандрейзингової діяльності визначається:
різноманітними джерелами фінансування, з урахуванням сильних та слабих сторін кожного з них;
привабливістю ідеї соціальної ініціативи для потенційного спонсора;
використанням спеціальних технологій для реалізації ідеї проекту.

* - Азарова Т.В. абрамов Л.К. Ресурсне забезпечення громадських ініціатив - Кіровоград:ІСКМ, 2008 - 100с., розділ 3

Найвищою цінністю громадської організації є люди. У НДО люди об’єднуються на основі добровільності, спільності прагнень і інтересів. Вони орієнтовані на корисну спільну діяльність, спонукуючи один одного до взаємодопомоги, взаємної підтримки, пошуку нетрадиційних шляхів вирішення проблем, які часто перебувають поза полем зору держави й комерційних структур.
Велике значення в НДО належить лідеру. Поняття "лідер" застосовується до тих сфер діяльності, де мова йде про взаємодію людей, де б вона не відбувалася. У зв'язку із цим виділяють різні типи лідерства:
Побутовий тип (родина, навчально-виховні групи, групи дозвілля);
Політичний тип лідерства (державні й суспільні діячі);
Соціальний тип (виробничі колективи, профспілкові рухи, творчі об'єднання, громадські організації).
Як бачимо, для громадської організації значимим є соціальний тип лідерства. Однак, незважаючи на приналежність до того або іншого типу лідерства, сутність самого поняття "лідер" не змінюється. Лідер – це завжди авторитетний член групи (організації), за яким вона визнає право приймати відповідальні рішення в значимих для неї ситуаціях. Лідер здатний впливати на поводження інших учасників групи. Він відіграє величезну роль в організації спільної діяльності й регулюванні взаємин у групі. І проте, поняття "лідер", "лідерство" мають історичне значення. Спочатку ці поняття стали використовувати в спорті, потім – у політиці, трохи пізніше заговорили про лідерство в галузі економіки. Сьогодні активно обговорюється проблема не тільки сучасного лідерства, але й майбутнього. Інститут стратегічних змін фірми Андерсон Консалтинг провів спеціальне дослідження, присвячене вивченню вимог, які будуть пред'являтися до лідерів майбутнього. У результаті цього дослідження були виділені наступні характеристики глобального лідерства майбутнього:
Постійно вдосконалювати свої знання й здібностіі, розвивати здатність об'єктивно оцінювати свої дії, уміти використовувати свої сильні сторони так само добре, як заповнювати прогалини в знаннях. Лідер повинен користуватися довірою оточуючих, керуватися особистими фундаментальними й духовними цінностями, органічно сполучуючи емоції, інтелект і ділові якості. Лідер або керівник повинен не стільки накопичувати знання в собі, скільки ділитися ними з оточуючими. Поверхового розвитку й уміння керувати буде недостатньо, особливо глибокі внутрішні зміни будуть потрібні для підростаючих молодих лідерів.
Забезпечувати керівництво організацією. Створюючи внутрішні й зовнішні мережі впливу, керівники повинні вміти створювати такі мережі часто на неформальній основі. Такі форми мережних взаємин припускають різні союзи й партнерські відносини як усередині однієї сфери діяльності, так і між галузями, у підсумку вони можуть привести до формального злиття й об'єднання. Такими союзами й об'єднаннями не можна управляти винятково шляхом ієрархічного керівництва й контролю, оскільки поодинці ніхто не може впоратися з настільки високим рівнем складності керування створеною складеною мережею. Керівні функції повинні бути розділені, часто – усередині команди керівників. Глобальні лідери повинні вміти керувати збірними – матричними, взаємозалежними, тимчасовими – "командами". Вони повинні розуміти й створювати технологічні системи інфраструктури, які дають можливість динамічним, складним інформаційним мережам діяти продуктивно. Лідер повинен в усе більшій мірі визначати й формулювати схований, невловимий потенціал організації (знання, людський капітал) і явні відчутні ресурси (основний капітал і фінанси);
Підвищувати особисту кваліфікацію персоналу, так само, як і професійний рівень організації в цілому, використовуючи й стимулюючи розбіжності в способі мислення, підході до вирішення завдань всієї Землі. Лідер майбутнього повинен уміти використовувати розбіжності думок, творчі дискусії, визнаючи існуючі світові розходження, і в той же час використовувати те загальне в поглядах, способі життя й т.п., що поєднує людей у світі. Крім володіння глобальним баченням проблем, глобальний лідер повинен розуміти потреби й використовувати мотивації всіх вікових груп" (8, стор. 91–92)
Особливе місце в особистісній структурі лідера займають організаторські здатності. Лідер у змозі швидко й критично проаналізувати ситуацію, виділити ті завдання, які необхідно вирішувати в першу чергу, уміє швидко знаходити ефективні шляхи вирішення. Наполеон Бонапарт, пояснюючи свою перевагу над іншими, говорив: "Мій геній полягає в тому, що одним швидким поглядом я охоплював всі труднощі справи, але в той же час і всі ресурси для подолання труднощів". Лідер завжди реалістичний. На основі аналізу реального положення речей він формує свою лінію поводження, виробляє програму, приймає рішення. При цьому мобілізує сили й засоби й домагається того, щоб, принаймні, більшість членів організації підтримало ухвалені рішення. Для цього він робить наступні процедури:
Підбирає й здійснює розміщення виконавців;
Доводить до них рішення;
Уточнює й адаптує рішення відповідно до місця виконання;
Створює внутрішні й зовнішні умови виконання;
Координує діяльність виконавців;
Підбиває підсумки й аналізує результати.
Неважко помітити, що перераховані вище процедури становлять зміст менеджерської роботи. У зв'язку із цим виникає питання про подібність і розходження понять "менеджмент" і "лідерство". Як відомо, менеджмент (керування) передбачає планування, регулювання й контроль для досягнення цілей, збереження організації. Для цього менеджер наділяється певною владою й повноваженнями. Поняття "лідерство" лежить трохи в іншій площині. Воно пов'язане із щирістю, чесністю, постійним удосконаленням уміння працювати разом, а не поруч, а також з розвитком командного духу. Розходження в цих поняттях полягають у тому, що менеджмент більше пов'язаний з керівництвом, що здійснюється зверху донизу. У своєму керівництві менеджер більше виходить зі службових інструкцій. Лідерство ж припускає керівництво зсередини. Лідерство – це те, чим нагороджують людину люди. Отже, на відміну від менеджера (керівника), якого офіційно призначають ззовні, лідер висувається "знизу", він завжди має своїх послідовників. Взаємини лідера й послідовників засновані на внутрішній мотивації. Лідер не тільки веде за собою своїх послідовників, але й має внутрішні спонукання для цього. Специфіка у взаєминах між лідером і послідовниками полягає в тому, що вони не просто йдуть за своїм лідером, але й бажають слідувати за ним. Безумовно, в організації не всі лідери займають керівні посади. Однак менеджери (керівники) зобов'язані бути лідерами. Для того, щоб керівникові стати лідером, йому необхідно багато працювати над собою, учитися у своїх колег, виробляти свій стиль лідерства. Відомо кілька стилів керівництва:
Авторитарний (директивний, диктаторський). Керівник одноосібно приймає всі рішення, жорстко й постійно контролює виконання рішень з погрозою покарання, не цікавиться тим, що представляє із себе співробітник як особистість. При такому стилі керівництва можна отримати непогані показники в одержанні прибутку, підвищенні продуктивності праці, поліпшенні якості продукції. Однак недоліків у цьому стилі значно більше, ніж достоїнств. Це: помилкові рішення, придушення ініціативи, творчості, пасивність співробітників, застій. У результаті співробітники відчувають незадоволеність своїм положенням в організації, створюється несприятливий психологічний клімат, що підвищує психологічно-стресове навантаження. Не випадково, цей стиль керівництва рекомендують використовувати лише в критичних ситуаціях (воєнні дії, аварії, катастрофи).
Ліберально-анархічний (нейтральний). При цьому стилі керівництва всі можуть вільно висловлювати свої погляди, переконання, однак, ці позиції не узгоджуються, їх не враховують. Контроль за виконанням навіть ухвалених рішень зведений до мінімуму, усе залишено на самотік. У результаті – низька якість роботи, незадоволеність і своєю роботою, і своїм керівником, відсутність співробітництва, можливі явні й приховані конфлікти. При такому стилі керівництва громадська організація ніколи не стане життєздатною.
Демократичний (колективний). Співробітники беруть участь в обговоренні проблем, які є в організації, їхні думки й ініціативи максимально враховуються при прийнятті рішень. Контроль за виконанням рішень здійснює не тільки керівництво, але й самі співробітники. Демократичний стиль можливий тільки при високих інтелектуальних, організаторських і комунікативних здібностях керівника. Громадська організація може існувати тільки при даному стилі керівництва, оскільки він забезпечує не тільки високу якість роботи, але й ініціативу, активність, задоволеність людей своєю роботою й членством в організації, а також створює сприятливий психологічний клімат і згуртованість членів організації.
Згуртованість членів організації можлива не в будь-якій групі, а тільки в тій, яку можна назвати командою. Члени команди завжди мають спільнуу мету, разом працюють для її досягнення, співробітничають між собою й підтримують один одного. Вилкос і Моріс виділяють шість факторів і відповідних їм правил, реалізація яких забезпечує ефективність командної діяльності:
Цілі і завдання. Взірцева команда має чіткі цілі, які розуміє і поділяє кожен член команди. Якщо ви спитаєте члена команди, для чого вони працюють – кожен вам зможе дати чітку відповідь;
Правильний стиль лідерства. Ефективний лідер команди є частиною цієї команди, а не стоїть осторонь, встановлюючи правила і поводячись як диктатор;
Взаємодоповнюючі вміння і ролі. Взірцева команда має все необхідне для успішного виконання завдання, тобто до неї входять люди з різними стилями роботи, різними підходами і різними вміннями;
Атмосфера чесності і відкритості. Ключовою ознакою взірцевої команди є така: її члени мають змогу відкрито висловлювати все, що вони думають і відчувають, і при цьому вони не принижують інших і не почуваються приниженими самі;
Методи роботи, які працюють у цій атмосфері. У взірцевій команді застосовуються підходи, які сприяють правильному стилю лідерства, створенню атмосфери чесності і відкритості і дозволяють приймати всі взаємодоповнюючі вміння і ролі.
Критична оцінка того, як працюють окремі члени і команда в цілому. Взірцеві команди і надалі залишатимуться взірцевими, якщо вони оглядають те, що вони зробили і те [3, стор.19].
Якщо підходити до людських ресурсів з функціональної точки зору, то в НДО можна виділити кілька груп людей:
Персонал;
Члени організації;
Волонтери.
Персонал. Персоналом називають тих людей, які прийняті на роботу на основі трудового договору. Іншими словами: персонал – це ті кадри, для яких дана громадська організація є постійним місцем роботи.
Регіональні громадські організації залучені до різноманітних сфер діяльності: соціальне забезпечення, проблеми жінок, молоді, охорони навколишнього середовища, підтримки розвитку демографії, професійної перепідготовки. Індивідуальний досвід персоналу повинен співпадати з місією організації. Наприклад, якщо організація займається пошуком нових технологій навчання учнів, то серед персоналу повинні бути фахівці, добре обізнані у тенденціях сучасного технологічного суспільства, здатні з урахуванням цих тенденцій стежити за професійним ринком збуту, швидко і систематично описувати властивості людини, необхідні суспільству і оперативно проектувати освітні програми. Діяльність громадських організацій, що надають послуги малим підприємствам, нереальна без фахівців з організації бізнесу, управління фінансами, персоналом, побудови адміністративно-управлінської системи підприємства, проведення маркетингових досліджень та ін. Громадській організації, що надає допомогу людям, які відчувають високе соціальне напруження і вступають в конфлікт з навколишнім середовищем, необхідні висококваліфіковані психологи.
Разом з тим, будь-яка організація потребує наступних спеціалістів:
Бухгалтер;
Фандрейзер;
Фахівець по зв’язкам з громадськістю;
Фахівець з управління організацією;
Особливе місце серед персоналу займає керівний склад організації (директор, керівники відділів, малих груп).
Керівництво створює ефективну структуру організації, а у випадку необхідності трансформує її таким чином, щоб вона відповідала завданням і обставинам, що змінюються. Керівники розробляють і персональну політику організації: займаються підбором та розстановкою кадрів, приймають співробітників на роботу, створюють умови для підвищення їх кваліфікації, оцінюють їх діяльність.
Керівники організації – це найкомпетентніші фахівці. Успіх їх діяльності визначається:
Бажанням і зацікавленістю займатися громадською діяльністю;
Умінням працювати з людьми, умінням спілкуватися, взаємодіяти, впливати на людей (комунікативні та інтерактивні якості);
Гнучкістю, нестандартністю мислення, здатністю приймати нестандартні рішення;
Оптимальним поєднанням в характері ризикованості і відповідальності;
Здатністю передбачувати майбутній розвиток подій, передбачувати наслідки прийнятих рішень;
Про якості керівника можна судити по тому, як він може організувати персонал волонтерів і домогтися від кожного найкращих результатів для реалізації місії організації.
Основне завдання кадрової політики НДО полягає у підборі такого персоналу, який на належному рівні буде виконувати свої функціональні обов’язки.
Крім цього важливий не лише професіоналізм персоналу, але і уміння фахівця пристосовуватися до нетипових умов діяльності громадських організацій. Кількість співробітників, для яких недержавна організація є постійним місцем роботи, залежить від змісту проектів, що реалізовуються організацією і масштабів її діяльності. Чимало регіональних громадських організацій взагалі не мають персоналу або приймають на роботу лише бухгалтера або лише менеджера. Наприклад, люди з обмеженими фізичними можливостями як члени відповідної громадської організації, не маючи можливості захищати свої інтереси, передають ці функції менеджеру.
Більшість організацій приймають на роботу співробітників лише з метою реалізації певного проекту. Наприклад, обласна асоціація жінок для реалізації проекту "Місток на волю", спрямованого на адаптацію жінок, звільнених з ВТК, до умов життя на волі прийняла на роботу менеджера, бухгалтера, трьох консультантів для надання підтримки засудженим по телефону "гаряча лінія". Недержавна некомерційна організація "Старт", діяльність якої спрямована на розвиток ринкових відносин в Україні, реалізуючи проект "Інвестиційна перспектива", запросила на роботу директора проекту, бухгалтера, редактора бюлетеню, фахівця з розробки навчального курсу, керівника технічної групи.
У регіональних НДО, як правило, кількість персоналу невелика. Звідси – підвищені вимоги до їх кваліфікації. Місцеві громадські організації потребують фахівців широкого профілю. Співробітник НДО, будучи спеціалістом певної сфери діяльності, одночасно повинен мати уміння у сфері менеджменту, маркетингу, фандрейзінгу, паблік рілейшинз та ін.
Кадрова політика організації повинна знаходити відображення у стратегічному плануванні. При цьому важливо знайти відповіді на наступні питання:
Які співробітники, з яким досвідом і здібностями будуть необхідні організації через рік, два, три?
Хто із теперішніх співробітників є прийнятною кандидатурою для майбутньої вакантної посади?
Хто із теперішніх співробітників виявиться непотрібним? Кого потрібно замінити?
Яких нових співробітників потрібно прийняти на роботу?
У громадських організаціях часто як метод пошуку персоналу використовують особистий контакт. Потрібних фахівців шукають серед знайомих, друзів. Велике значення в цьому пошуку надається рекомендації, що дають кандидатам авторитетні люди. Іноді персонал приймають на роботу на основі конкурсного відбору. Крім спеціальних знань, умінь і навичок при прийманні на роботу необхідно враховувати також: уміння працювати в групі, здатність до самовдосконалення й саморозвитку, розуміння й прийняття цілей організації.
Досвід діяльності громадських організацій свідчить про доцільність зваженого підходу до пошуку персоналу. Як підкреслює М.Земба, “часом краще оголосити конкурс на заміщення вакантної посади в керівництві організації чи прийняти на роботу менеджера зі сторони, аніж працювати під керівництвом особи, яка хоча і є членом організації, але не володіє необхідним досвідом для роботи на посаді менеджера” (6, стор. 14)
Члени організації. У відповідності до Закону України “Про об’єднання громадян” членами громадських організацій, крім молодіжних та дитячих, можуть бути особи, які досягли 14 років. Існуюче в Україні законодавство не передбачає окремих норм, щодо членства. Тому всі питання набуття членства і порядку його припинення визначаються статутом організації. Існують організації, для вступу до складу яких не потрібне ніяке рішення керівних органів, крім заяви про бажання вступити в організацію. В деяких НДО вступ в організацію являє собою більш складну процедуру і не може здійснюватися без згоди на це керівного органу. Деякі організації можуть не мати фіксованого членства. Припинення членства може здійснюватися з ініціативи інших членів організації, відповідно до рішення керівного органу.
Члени, вступаючи в організацію, беруть на себе певні зобов’язання. Перш за все вони зобов’язані дотримуватись статутних вимог. Наприклад, платити членські внески, брати участь в діяльності організації. Вони мають також певні права. Вони можуть обирати и бути обраними до керівних органів організації, брати участь в її діяльності, контролювати діяльність її керівних органів, здійснювати інші права, передбачені статутом. Кожна організація піклується про збільшення кількості членів організації, оскільки це збільшує її силу, а також розширює рамки її діяльності.
У діяльності громадських організацій у випадках, передбачених їх статутами, можуть брати участь колективні члени.
Волонтери (добровольці) – це особи, які працюють в організації й не одержують за це матеріальної винагороди. Волонтерами можуть бути особи, які неодноразово залучаються до проведення заходів, що організовує НДО. Волонтери беруть участь в діяльності організації, виходячи з того, що їх праця приносить користь іншим людям і одночасно приносить задоволення їм самим.
Іноді вони регулярно працюють в організації, присвячуючи цій роботі певну кількість годин у тиждень. Наприклад, випускник психологічного факультету кілька разів на тиждень проводить консультації для підлітків школи-інтернату. Іноді волонтери заохочуються до одноразових заходів організації. Наприклад, упорядкування території занедбаного парку.
З метою залучення волонтерів до роботи необхідно враховувати їх індивідуальні інтереси і схильності, обирати прийнятні для них цілі. У роботі, яку будуть виконувати волонтери, повинен бути елемент творчості, можливість для вияву і використання індивідуальних здібностей.
У процесі волонтерської праці люди задовольняють свою природну потребу у спілкуванні і мають можливість усвідомлено будувати свої взаємовідносини з іншими людьми.
Безкорислива діяльність, усвідомлення її значущості і користі є важливим стимулом для самореалізації особистості. Разом з тим, волонтерська праця потребує постійної позитивної оцінки з боку соціального оточення.
Команда волонтерів потребує чіткого і мудрого керівництва, тому керівнику волонтерів необхідно володіти відповідними якостями і професійними уміннями. У їх числі:
Оптимізм і впевненість, здатність волонтерської команди домагатися корисних результатів;
Налагоджені зв’язки з громадськістю і здатність до переконливих публічних виступів;
Організація своєї діяльності по керівництву волонтерською працею;
Встановлення правильних взаємовідносин з волонтерами;
Гнучкість керівництва.
У процесі своєї діяльності керівник волонтерів виконує різноманітні функції:
Планує, здійснює, оцінює програму волонтерської діяльності;
Вивчає, створює, розробляє значимі місця для роботи волонтерів в організації;
Набирає і необхідним чином розміщує волонтерів у межах організації;
Забезпечує навчання волонтерів;
Сприяє поширенню волонтерського руху
При плануванні діяльності волонтерів необхідно враховувати наступні моменти:
• Час. Кількість годин у тиждень, що необхідна для виконання конкретного завдання, а також на підготовку до нього;
• Частоту. Важливо встановити буде це завдання одноразовим чи воно буде виконуватися регулярно протягом року.
• Досвід і кваліфікацію.
Деякі завдання можуть виконуватися будь-яким волонтером, але є і такі завдання, які вимагають спеціального досвіду;
При пошуку волонтерів необхідно передусім визначити ті групи людей, у яких найбільш ймовірно знаходяться особи, зацікавлені в результатах запропонованої організацією роботи. Ці групи повинні бути сурово окресленими. Наприклад, “викладачі юридичного факультету”, “батьки членів молодіжних організацій”, ”жителі мікрорайону, в якому планується створити новий парк” и т.д. Іншими словами: шукати необхідно тих людей, які також прагнуть до вирішення завдань, поставлених організацією.
Методи налагодження контактів з потенційними волонтерами різноманітні. Наприклад, на зборах по плануванню з великої кількості запрошених можна знайти осіб, яких зацікавить та чи інша програма. Важливим способом залучення осіб до волонтерської діяльності є публікація відповідного оголошення в місцевих засобах інформації. От які рекомендації дає М.Земба щодо методики пошуку потрібних волонтерів: “Під час налагодження контактів з потенційними волонтерами ми можемо використовувати різноманітні методи. Наприклад, оголошення (в місцевій пресі, радіо, окрім цього це можуть бути оголошення на дошках оголошень…), листи, телефонні розмови. Можна скористатися послугами Центру волонтаріату, які вже діють в багатьох містах. Незалежно від шляху нашого доступу до потенційних волонтерів, він повинен закінчуватися індивідуальною розмовою з кожним із них. Під час розмови з потенційним волонтером потрібно в загальних рисах представити проблему та завдання, які потрібно було б виконувати цій особі, а також пояснити, чому ми звернулися саме до неї. Можна акцентувати на персональних перевагах, які матиме ця особа, якщо погодиться брати участь у вашій роботі в якості волонтера. Хоча персональні переваги потрібно розуміти значно глибше, аніж користь матеріального характеру. Для осіб, які мають намір працювати в якості волонтерів, набагато більше значення має той факт, що вони можуть зробити якусь корисну справу. Дуже важливо не оминути чийогось бажання допомогти. Навіть, якщо ви шукаєте особу з конкретним досвідом для виконання якогось завдання, і до вас зголошується хтось, хто в даний момент не може вам нічим допомогти, запропонуйте йому інше завдання, запишіть його адресу, сконтактуйтесь у майбутньому.” [6, стор. 16]
Незалежно від способів пошуку будь-який успіх на цьому терені повинен завершуватися індивідуальною бесідою з потенційним волонтером, у ході якої необхідно пояснити значення і мету завдання, яке він буде виконувати. Важливо при цьому висловити впевненість, що дане завдання є здійсненним, а також зацікавити волонтера громадською значущістю завдання, безпосередньою практичною користю як для організації і її клієнтів, так і особисто для нього.
Досвід свідчить про те, що одну і ту ж роботу повинні виконувати волонтери з різним рівнем підготовленості. При цьому одна людина може навчатися. Інша – безпосередньо виконувати роботу, а третя – виступати в ролі наставника.
Важливе значення в роботі з волонтерами має оцінка їх діяльності. При аналізі виконаного завдання необхідно відмітити сильні сторони волонтера і запропонувати можливість використання їх в майбутній безоплатній діяльності.
Для ефективного використання людського ресурсу в організації необхідний попередній аналіз, у ході якого доцільно дати відповіді на наступні питання: чи є в організації люди з лідерськими якостями, чи здатні вони здійснювати керівництво у досягненні стратегічних завдань? Чи відповідає підготовка й кваліфікація працівників досягненню поставлених цілей? Чи відповідає система мотивації людського ресурсу завданням, які вирішує організація? Хто має потребу в навчанні для підвищення своєї кваліфікації? Як люди ставляться до цінностей, якими керується організація?
Особливо уважно необхідно ставитися до ситуації, коли з організації йде лідер або провідний спеціаліст. Як відзначає Ю.Шаров, у цьому випадку "організація втрачає двічі: по-перше, тому, що втрачено кваліфікованого активного діяча й треба шукати й адаптувати нового працівника, і, по друге, тому, що він може прийти до конкурента з усіма "ноу-хау" й іншою "корисною" інформацією щодо Вашої діяльності" (15, стор.30).

* - Азарова Т.В. Абрамов Л.К. Ресурсне забезпечення громадських ініціатив - Кіровоград:ІСКМ, 2008 - 100 с., розділ 2.

Як визнають ті, хто сьогодні на професійному рівні займаються збиранням пожертв, їм було потрібно багато часу для того, щоб навчитись просити гроші у «сильних цього світу» і не витрачати при цьому свідомості. «Просити гроші» - це свого роду мистецтво. Якщо ви вирішили звернутися з проханням про пожертвування, необхідно пам’ятати про загальні принципи, яких бажано дотримуватися при будь-якому методі фандрейзинг:

- Фандрейзинг – це довготривалі стосунки між людьми;

- Знайте та поважайте тих, до кого ви звертаєтесь по допомогу;

- Допоможіть їм реалізувати себе на новому, більш високому особистісному рівні;

- Переконайте своїх донорів (більш справами, ніж словами) в тому, що ваша робота заслуговує на їх підтримку, що ваша робота дає реальні результати – нові послуги, чисті подвір’я, здорові діти тощо;

- Демонструйте свою компетентність, професіоналізм та віру в те, що ви робите;

- Зробіть свою організацію значимою для донорів в їх системі цінностей.