Кропивницький, Україна adm.iscm@gmail.com

Відео матеріали

Лев Абрамов у студії КІТ. Децентралізаційний марафон

  • Друк
    • Відео
    Read Time: 1 min
    Перегляди: 1372

    У гостях студії Кіровоградського інтернет телебачення (КІТ) - Лев Абрамов, директор Інституту соціокультурного менеджменту. Мова йшла про перебіг впровадження реформи децентралізації в Україні та презентацію проекту "Інформаційна підтримка реформування місцевого самоврядування" за сприяння Європейського Союзу*.

    *Проект реалізується за сприяння Європейського Союзу (http://ec.europa.eu/europeaid) в рамках проекту "Інституту економічних досліджень та політичних консультацій (ІЕД)" і "Європейської правди" "Просування реформ в регіони" (http://www.ier.com.ua/ua/regions_for_...)

     

    ІСКМ

    Related Articles

    Громада та влада

    Обіцянка –цяцянка. А що всередині?

    26 березня нам належить вперше обирати свою майбутню владу лише на партійній основі. І складність ситуації полягає не тільки в тому, що кількість і розмаїття партій може загнати в глухий кут навіть обізнаних у політиці громадян, а й тому, що більшість з них маловідомі і не мають за своїми плечима ні авторитету, ні конкретних справ, лише полум’яні заклики та програми партій, в яких пропонують свій погляд на майбутнє для своїх виборців. Але як пересічному громадянинові розібратися, яка з програм є справді продуманим планом дій, що змінить його життя на краще, а яка - вдалий PR-хід? Президент Кіровоградського об’єднання громадян „ Інститут соціокультурного менеджменту” Лев Абрамов пропонує скористатися під час оцінки програм деякими простими порадами.
    По-перше, перевірте, чи знає кандидат від політичної партії власну програму і чи розуміє, чим вона відрізняється від програм інших партій.
    По-друге, на зустрічі зі своїм майбутнім обранцем поставте йому кілька простих запитань:
    - якщо партія пропонує вирішення соціальних (екологічних, економічних і т. д.) питань, звідки вона планує взяти на це кошти?
    - з’ясуйте не тільки те, кому від втілення програми в життя стане краще, а й те, кому стане гірше. Наприклад, можливо збільшаться соціальні виплати, але збільшиться податковий тягар для бізнесу.
    - якщо пропонується зменшення податків, то за рахунок чого наповнюватиметься бюджет?
    По-третє, якщо партія пропагує спрямування країни до якогось економічного утворення, проаналізуйте чи об’єктивно в її програмі відображаються плюси та мінуси реалізації даної політики, тобто що це дасть Україні в короткотривалій та довготривалій перспективі.
    Це лише один аспект інформації, яку намагається донести до суспільства в непростий момент вибору Інститут соціокультурного менеджменту в рамках проекту „Аналіз передвиборчих партійних програм”. Під час втілення цього проекту буде проведено два тренінги для журналістів та лідерів громадських організацій, інтелектуальна гра „Що? Де? Коли?” для політично активної молоді та кілька інформаційних сесій, постійно проводитимуться консультації для тих, хто хоче свідомо зробити свій вибір. Планується також видати та розповсюдити в області спеціальний випуск інформаційного бюлетеню для громадських активістів „НДО-Інформ”, присвячений проблемі вибору.
    Зауважимо, діяльність Інституту соціокультурного менеджменту не пов’язана з підтримкою жодної партії. Головна мета організації – дати інструменти, які дозволять людям правильно зорієнтуватись у морі інформації, визначити критерії оцінки передвиборчих обіцянок майбутніх народних обранців.

    Менеджмент НДО

    Критерії оцінки соціальної діяльності: ефективність, економічність, результативність *


    При оцінці соціальних програм і проектів важливо мати на увазі досить широке коло питань, наприклад:
    • чи досить чітко сформульовані цілі, завдання проекту і чи відповідають вони можливостям організації, що буде його реалізовувати?
    • чи є логічним зв’язок між проблемою, сформульованою в проекті й специфікою діяльності організації?
    • чи реалістична мета проекту?
    • чи буде сприяти реалізація проекту вирішенню поставленої проблеми?
    • чи доступні результати проекту цільовій групі?
    • чи відповідають методи, план виконання проекту поставленим завданням?
    • чи досить чіткі критерії оцінки результатів виконання проекту?
    • наскільки реалістичним в аспекті поставлених завдань є кошторис?
    • чи є підтримка інших організацій, інших спонсорів?
    • яка компетентність виконавців проекту?
    У процесі оцінки соціальної діяльності важливо орієнтуватися на критерії (показники), використання яких дозволить об’єктивно оцінити соціальну програму або проект. Такі критерії розроблені Міжнародною організацією вищих аудиторських установ (ІNTOSAL). Стандарти й рекомендації щодо оцінки соціальної діяльності і її критеріїв можна знайти на сайті ІNTOSAL в Інтернеті (21). Як об’єктивні критерії ІNTOSAL називає:
    • економічність;
    • ефективність;
    • результативність.
    Економічність - це мінімізація вартості ресурсів, спрямованих на діяльність, з огляду на відповідну якість.
    Ефективність - співвідношення між продуктом у вигляді товарів, послуг тощо та ресурсами, використаними для їхнього виробництва
    Результативність - результати в порівнянні з цілями, зіставлені з використаними для досягнення цих цілей ресурсами.
    Ці дефініції вписуються в модель “внесок - продукт”.
    Наприклад, регіональна програма боротьби зі СНІДом спрямована на зменшення росту ВІЛ - інфікованих в області. Програма реалізується шляхом інформаційно-просвітницьких заходів, проведених у навчальних закладах регіону. Завдання полягає в тім, щоб пояснити молоді про ризик захворювання й про те, як можна захистити себе. Вирішуючи це завдання, учасники проекту перетворюють внесок (папір, канцелярські приналежності, офісна техніка, персонал й ін.) на продукт (брошури, листівки, методичні посібники, лекції, семінари, теле- , радіопередачі ін.). При використанні моделі “внесок-продукт” варто мати на увазі, що в літературі й у практичній діяльності по здійсненню проектної діяльності іноді використають синонімічні поняття. Так, замість поняття “внесок” уживають термін “ресурси”. Поняття “продукт” заміняють такими синонімами, як “вироби”, “продукція”, “результат”.
    Критерій економічності означає, що при виготовленні брошур закуповується папір по найнижчій ціні з урахуванням відповідної якості, мінімізуються використовувані ресурси, залучаються кращі й недорогі експерти для складання інформаційних матеріалів. Іншими словами: економічність тісно пов’язана з поняттям “внесок”, і акцент тут робиться на мінімізації використаних ресурсів. При визначенні економічності соціальної програми або проекту програми доцільно звернути увагу на наступні питання:
    • які ресурси використовувалися для виготовлення того або іншого продукту й у якому обсязі (людські ресурси, папір та інші канцелярські приналежності, устаткування, електронний зв’язок, Інтернет і т.п.)? Наскільки відповідають ці ресурси потребам? За якими цінами придбані дані ресурси, чи не завищені ті ціни?
    • як реальні витрати співвідносяться із бюджетом?
    • якою мірою використовуються всі ресурси?
    • якою мірою використовуються штатні працівники?
    • чи оптимально сполучаються різні ресурси (наприклад, може бути економніше використати меншу кількість співробітників, збільшивши при цьому витрати на устаткування)?
    Критерій ефективності пов’язаний не тільки з поняттям внесок, але й із продуктом. У цьому критерії відбивається співвідношення між самим продуктом (у вигляді товару, послуг) і ресурсами, які пішли на їхнє виготовлення (виробництво). При цьому ефективність оцінюється у двох аспектах: з погляду ефективності витрат, коли продукт співвідноситься з витратами (кількість брошур, загальна вартість) і з погляду праці, коли ключовий продукт співвідноситься з кількістю працівників (скільки брошур кожен співробітник може виготовити в рамках проекту). І якщо економічність означає мінімізацію використаних ресурсів, то ефективність характеризується максимальним співвідношенням між зробленим товаром, зробленими послугами й ресурсами, витраченими на їхнє виготовлення. Оцінюючи ефективність проекту, варто звернути увагу на весь комплекс товарів (послуг), включених у нього. Наприклад, у програму боротьби зі СНІДом крім виготовлення брошур можуть бути включені й інші інформаційні матеріали: інформаційний бюлетень, плакати, Інтернет - сайт, наочна агітація й ін. Крім цих продуктів, що мають матеріальну форму, у програму можуть входити також ідеальні продукти: лекції, семінари, тренінги й ін. Крім основних продуктів (послуг), закладених у проект, у процесі його реалізації створюється цілий ряд проміжних продуктів: рукопис брошури, виробництво ілюстрацій, виготовлення обкладинки. Всі ці проміжні продукти можна також вимірювати в аспекті їхньої ефективності.
    У центр уваги при оцінці ефективності програми можна поставити наступні питання:
    • чи можливо було в проекті використати інші технології, які передбачали б менші витрати;
    • які використалися методи в аспекті їхньої раціональності;
    • ступінь згуртованості різних співробітників, підрозділів у досягненні загальної мети;
    • чіткість функціональних обов’язків учасників проекту, відсутність необґрунтованого дублювання службових обов’язків;
    • система заохочення для мінімізації витрат і своєчасного завершення роботи.
    Критерій результативності. У програмі завжди вказується конкретний результат, що передбачається досягти. Результати не слід плутати із метою проекту. Мета - це те, заради чого будуть здійснюватися заходи проекту, мета, як правило, формулюється у вигляді загального твердження, що важко піддається кількісній оцінці. Призначення мети - показати тип проблеми, з якою мають справу учасники проекту. Результати проекту завжди конкретні і найчастіше вимірювані. Наприклад, мета проекту - підвищити екологічну свідомість населення шляхом поширення важливої для його життєдіяльності екологічної і культурно-історичної інформації. Формування екологічної свідомості - важлива мета та її досягнення вимагає взаємозв’язків багатьох факторів. В тому числі: цінності, культура, знання, поведінка. Ось чому, розуміючи, що поліпшити ситуацію в даній сфері можна лише через деякий час, організація, що реалізує проект, визначає свій конкретний внесок у вирішення цієї проблеми. А для цього вона планує ті результати, які можна побачити й виміряти. Приведемо ще один приклад, “Ціль може бути: “Впровадження системи селективного збирання відходів”. Але результати проекту будуть такими:
    • буде впроваджено мотиваційно різну систему оплати за відбір відходів, розділених і нерозділених;
    • щонайменше 90% домашніх господарств і щонайменше 96% фірм будуть охоплені інформаційною акцією;
    • щонайменше 70% домашнім господарствам шість разів будуть вручені кольорові мішки на відходи;
    • 25% приватних орендарів візьмуть в оренду баки для розділення відходів” (16; стор. 34-35)
    Отже, якщо при аналізі проекту або програми ми зосереджуємо увагу на результативності, то спочатку визначаємо мету програми й використовуємо її для виміру результативності. При цьому важливо також визначити цільову групу й шукати відповіді на наступні питання:
    • чи мета була досягнута за оптимальну ціну і вчасно?
    • чи правильно була визначена цільова група?
    • чи задоволені люди наданими послугами?
    • який щабель обладнання відповідає потребам цільової групи?
    • чи це обладнання використовується громадянами?

     

    * - Азарова Т.В. Абрамов Л.К. Технологія оцінки соціальних програм та проектів - Кіровоград:ІСКМ, 2007 - 100 с., розділ 1.3.

    Розвиток благодійності та фандрейзинг для НДО

    Грант як метод отримання донорської підтримки *

    Грант (англ. “grant” – букв. дарчий акт, субсидія) – це засоби, що безкоштовно передаються для виконання визначеної донором (спонсором, грантодавцем) роботи грантопошукачу (заявнику).
    Послідовність роботи по забезпеченню благодійної підтримки складається з трьох етапів:

     

    Менеджмент НДО

    Менеджмент неприбуткової організації*. Абрамов Л.К. ORCID iD 0000-0002-4921-7273, alk.iscm@gmail.com

    Зростання ролі громадського сектору в житті нашого суспільства вимагає високого рівня професіоналізму від його лідерів. Особливо це актуально зараз, коли ще не створено систему підготовки керівників HДО на державному рівні, а рівень професійної мобільності у громадському секторі вищий, ніж в інших секторах. Саме з урахуванням цих обставин складено програму "Менеджмент неприткових організацій". Враховуючи невеликий об'єм часу, що відводиться на даний курс, варто основну увагу при його вивченні приділяти самостійній роботі лідерів, попередньому вивченню ними перед кожним заняттям необхідної літератури, а також активізації власного практичного досвіду роботи. В зв'язку з цим основна увага в навчальному курсі приділяється тренінгам.

    Вивчення курсу "Менеджмент неприбуткової організації"" покликане підготувати лідерів до самостійного, творчого і дієвого вирішення практичних питань управління неприбутковою організацією. Він дасть найпозитивніший результат, якщо його буде тісно пов'язано з практикою управління НДО.

    Вивчення даного курсу має допомогти лідерам в засвоєнні теоретичних основ менеджменту, правових засад діяльності НДО, а також в оволодінні професійними вміннями в сфері планування діяльності неприбуткової організації та використанні різноманітних форм організації управління НДО.

    Враховуючи прагнення організацій до реалізації грантових програм, до змісту курсу включено тему "Менеджмент проектів". Засвоєння цієї теми дозволить ознайомитися з різними типами джерел фінансування, оволодіти методами вивчення, вибору, та звернення до фондів зі своїми пропозиціями, а також сформувати вміння складання проектного документу.

    Основні етапи і розвиток менеджменту: зародження менеджменту; роль управління в організації виробництва (Ф.Тейлор); виділення менеджменту як науки; визначення основних функцій управління; ствердження управлінських принципів (А. Файоль); менеджмент з гуманістично-психологічним ухилом (А. Маслоу); притягнення до процесу управління технічних засобів (Віннер); ситуативний менеджмент.

    Поняття організації, її функції, види.

    Менеджмент як управління організацією.

    Управлінська діяльність, її специфіка. Структура управлінської діяльності.

    Види управління: управління за принципом „чорної скрині"; управління за принципом „білої скрині"; визначення мети управління; встановлення вихідного положення об'єкту управління; визначення програм впливу; отримання інформації по каналу зворотного зв'язку; напрацювання корегуючих впливів.

    Принципи менеджменту як відображення закономірностей управління: цілеспрямованість, облік індивідуальних особливостей персоналу; принцип єдиного начала; принцип економічності; принцип регламентації повноважень; принцип відкритості і справедливості. Причини виникнення НДО, їх роль в житті сучасного суспільства. Досвід роботи громадських організацій в США, в Європі. Історія виникнення і діяльності громадських організацій в Україні.

    НДО як структурний елемент третього сектору.

    Функції громадської організації відносно держави, бізнесу та інтересів членів своїх організацій і комітетів.

    Відмінні риси НДО: недержавний характер, самоврядування, добровільність, некомерційність, неприбутковість, корисність.

    Класифікація НДО. Види громадських організацій в залежності від: а) профілю діяльності; б) сфер діяльності; в) організаційно-правових форм об'єднання громадян; г)статусу; д) сфери інтересів; є) рівня розвитку.

    Організаційна структура НДО.

    Поняття структури, фактори, що впливають на визначення структури.

    Різні підходи до формування структури організації: ієрархічна, командна, мережева структури; їх переваги і недоліки.

    Внутрішній потенціал і зовнішнє середовище НДО.

    Макросередовище (середовище опосередкованого впливу). Мікро середовище (середовище безпосереднього впливу). Людські ресурси, організаційна культура, фінансовий та матеріальний стан.

    Поняття: закон, норма права, нормативний акт, право власності, статус особи (особа фізична, особа юридична).

    Загальна характеристика нормативно-иравових документів, що регулюють діяльність НДО. Конституція України як базовий документ законодавства для неприбуткового сектору.

    Загальна характеристика Закону України „Про благодійництво та благодійні організації-" (1997р.): загальні положення. Організаційно-правове регулювання благодійництва та діяльності благодійних організацій. Матеріально-технічне забезпечення діяльності благодійництва та благодійних організацій. Державі благодійність. Благодійна діяльність. Міжнародні благодійні фонди в Україні.

    Закон України „Про об'єднання громадян". Загальні положення. Засади діяльності та статус об'єднань громадян. Утворення та легалізація громадських організацій. Підготовка до утворення: визначення назви, профілю діяльності, юридичної форми організації, статусу. Установчий з'їзд (конференція, загальні збори).

    Легалізація НДО: реєстрація, повідомлення про заснування. Документи, що необхідні до заяви про легалізацію: статут, протокол загальних зборів, відомості про склад керівництва, тощо.

    Оподаткування громадських організацій в Україні та звітність.

    Перспективи розвитку законодавства про неприбуткові організації.

    Життєвий цикл НДО.

    Роль планування діяльності в управлінні НДО.

    Рівні планування. Вимоги до складання плану. Види планів у залежності від того, який часовий період охоплюють заплановані заходи.

    Стратегічне планування, його роль у розвитку організації. Поняття стратегії.

    Основні етапи стратегічного планування. Підготовка до стратегічного планування: визначення того, яким буде план, хто братиме участь в плануванні; збір необхідної інформації.

    Визначення місії організації: хто ми? Чому ми існуємо? Що ми робимо? Для кого ми існуємо?

    Ідентифікація наявних завдань та стратегій: визначення того, як попередня діяльність вела до досягнення цілей.

    Аналіз оточення: визначення чинників, що впливають на реалізацію цілей організації (можливості та загрози).

    Аналіз засобів: люди, програми, фінансові та матеріальні засоби, структура (сильні та слабкі сторони організації).

    Визначення стратегічних цілей, їх опрацювання, опрацювання альтернативних стратегій, застосування матриці „продукт-ринок".

    Вибір відповідного варіанту стратегії.

    Впровадження стратегії.

    Вимір та контроль кроків та наслідків.

    Циклічне планування як планування функцій і відповідальностей за певними особами.

    Операційне планування, його вида. Використання схеми Гантта.

    Делегування повноважень, його роль в стимулюванні поглиблення компетенції співпрацівників. Причини, що заважають делегуванню повноважень.

    Основні напрямки делегування повноважень: функціональний розподіл, технологічний розподіл, професійно-кваліфікаційний розподіл управлінської діяльності.

    Основні вимоги до делегування повноважень. Функції та повноваження, які не можуть бути делеговані.

    Схема делегування повноважень: обсяг робіт, виконавці, призначення, технологія виконання, строки виконання.

    Напрямки підвищення ефективності делегування повноважень.

    Організація праці менеджера, загальні принципи
    управління; розподіл праці; відповідальність: дисципліна;
    єдиноначальність; єдність керівництва;

    підпорядковуваність особистісного інтересу загальному; винагороджування персоналу; централізація; ієрархія; порядок; справедливість; корпоративний дух (Файоль).

    Прийняття управлінських рішень. Характеристика рішень за формою ухвалення: одноосібні, колегіальні, колективні. Рівні прийняття рішень та управлінські навички: рутинний рівень - неухильне виконання правил, контроль; селективний рівень - ідентифікація, створення робочих груп; творчий - творче управління.

    Прийняття управлінського рішення як процес. Етапи прийняття рішення: вивчення проблеми; розробка ідей; оцінка ідей; планування нововведень; зворотний зв'язок і аналіз.

    Розробка посадових інструкцій, внутрішніх стндартів.Корпоративна культура. Контроль як перевірка правильності рішень менеджера. Види контролю: поточний контроль за відхиленнями; контроль, що випереджає; підсумковий контроль, оцінка виконання персоналом своїх обов'язків.

    Мотивація та стимулювання праці співробітників, їх види та методи.

    Портрет сучасного менеджера.

    Якості ділової людини: обачливість, здатність працювати в команді.

    Вимоги до просунення: висока кваліфікація, здатність до навчання, співробітництва, життєвий досвід, добрі знання специфіки НДО.

    Професійна компетентність: тенденція переходу від вузької спеціалізації до оволодіння декількома професіями, високий рівень духовності.

    Характер проведення інновацій: поєднання еволюційного та революційного шляхів.

    Характер ділових взаємовідносин: формальні та неформальні взаємозв'язки, взаєморозуміння.

    Вміння та навички кваліфікованого менеджера: пристосування стилю керівництва до змін, що відбуваються; встановлення творчих стосунків з підлеглими; заохочення здібних співробітників; системний аналіз роботи; створення позитивного зворотного зв'язку; визначення критеріїв ефективності.

    Критерії ефективності роботи менеджера: звітність, лідерство, увага до роботи колективу, тісний контакт з людьми, самовіддача, індивідуальність, поєднання інтелектуальних і оперативних рис.

    Етикет менеджера громадської організації. Фінансовий менеджмент НДО як управління фінансами для забезпечення фінансової стійкості організації.

    Фінансові ризики. Фінансова стійкість НДО: здатність оплатити поточні витрати з поточних доходів; здатність оплатити майбутні витрати з майбутніх доходів; здатність вкладати кошти в основні засоби: обладнання, приміщення, тощо; здатність покривати непередбачені витрати.

    Формування і управління фінансовим потоком.

    Поняття „бюджету". Відмінні особливості бюджету: ілюструє, що організація сподівається виконати за певний період часу і як для цього будуть розподілені наявні кошти; бюджет як засіб виконання фінансової діяльності і допомоги організації в ефективному проведенні фінансових операцій; бюджет - це план дій.

    Основне завдання бюджету: планування і використання фінансових ресурсів у часі.

    Користувачі бюджету: керівництво організації (для контролю за правильним використанням наявних коштів); виконавчі працівники організації (для успішного планування роботою організації); спонсори (для оцінки запропонованих програм).

    Види бюджету: поточний бюджет; бюджет контрактів чи заявок на гранти; бюджет наявних коштів; бюджет за основними статтями.

    Структура бюджету: бюджет доходів та бюджет витрат.

    Підходи до створення бюджету: на основі програм, що реалізуються; на основі витрат; на основі елементів матеріально-технічного постачання, комбінований підхід.

    Методика складання річного бюджету: розробка стратегії (основні напрямки діяльності організації, програми) на найближчий рік; визначення результатів і планування дій у рамках кожної з програм; визначення тих ресурсів, які будуть потрібні для виконання кожного плану дій; визначення того, які ресурси можна використовувати централізовано (у кількох чи у всіх програмах); визначення розміру організаційних витрат; визначення величини накладних витрат; розрахунок прямих витрат; формування витратної частини загального бюджету організації шляхом поєднання організаційних витрат, накладних та витрат за програмами; формування доходної частини бюджету (розмирі і строки надходжень, необхідні для покриття витрат).

    Умови ефективного складання бюджету: чітко уявляти стратегію організації; мати спеціальні знання в сфері економіки та законодавства; уміння оцінювати ресурси та можливості їх залучення; мати точну інформацію про ціни; мати баланс між накладними та прямими витратами; радитися з колегами; закладати можливі зміни; мати юриста-консультанта.

    Планування операційного бюджету: розрахунок витрат; оцінка потенційних джерел прибутку.

    Бухгалтерський і фінансовий звіти. Основні функції: полегшення управління фінансами; засоби для планування, контролю та прийняття рішень. Користувачі: спонсори, керівні органи організації, виконавча ланка організації; ті, на кого спрямована діяльність організації. Вимоги: зрозумілість як для фахівців, так і для нефахівців; інформативність (сприяти прийняттю рішень і допомагати користувачам складати уяву про результатами минулого, поточного та майбутнього звітного періодів); надійність, доступність, нейтральність; послідовність.

    Проект як комплекс взаємопов'язаних заходів, розроблених для досягнення певних цілей протягом заданого часу при встановлених ресурсах.

    Відмінні особливості проекту: неповторність, обмеженість у часі і ресурсах, наявність мети, зміна стану.

    Головні учасники проекту: ініціатор, замовник, інвестор, управляючий, контрактор.

    Поняття „життєвий цикл проекту". Фази проекту: оцінка потреб, розпізнання та визначення проблеми, визначення основної мети проекту і загальної стратегії, вибір задач проекту, визначення напрямків діяльності, підготовка робочого плану, розробка моніторингу та оцінки, визначення бюджету, початок діяльності, реалізація діяльності, проведення моніторингу та оцінки.

    Започаткування проекту. Визначення конкретної сфери, котру охоплюватиме проект; вибір чи генерування фундаментальних ідей, котрі здатні забезпечити виконання важливих завдань розвитку; використання критеріїв 8МАКТ при формуванні завдань; визначення цілей проекту; відсів гірших варіантів і відбір кращих ідей, попередній аналіз здійсненності проекту.

    Планування видів діяльності по проекту, їх відповідність цілям та задачам, спрямованість на вирішення проблеми; реалістичність видів діяльності, їх взаємозв'язок, відповідність історичним і культурним традиціям тієї місцевості, де вони реалізуватимуться.

    Припущення проекту: наскільки реальні потенційні загрози в оточенні проекту?

    Вимоги до планування заходів: вимірюваність з точки зору витрат зусиль, ресурсів, часу та коштів; забезпечення кінцевого продукту, встановлення строку, призначення відповідального. Планування бюджету: оплата праці, основні прямі витрати, непрямі витрати.

    Вимоги до бюджету: точність позицій, оптимальний розподіл витрат, відповідність вартості послуг загальновизнаним стандартам, чітке регламентування засобів, що отримуються від донора та з інших джерел.

    Моніторинг і оцінка проекту, їх подібність та відмінності.

    Завершальна оцінка проекту. Етапи оцінки: постановка мети й визначення завдання і проведення оцінки; планування визначення методів та інструментів для збору інформації; підготовка звіту; повідомлення про результати оцінки.

    Вимоги до написання звітів.

    Література.

    1. Азарова Т.В., Абрамов Л.К.Менеджмент нприбуткової організації. ч.І - Кіровоград: ЦПТІ -2003.

    2. Азарова Т.В., Абрамов Л.К.Менеджмент нприбуткової організації. ч.2 - Кіровоград: ЦПТІ -2003.

    3. Азарова Т.В., Абрамов Л.К. Методика надання консультативних послуг регіональним НДО. -Кіровоград: ЦПТІ, 2000.

    4. Баум У. Цикл реализации проекта. - Вашингтон: Институт зкономического развития банка, 1982.

    5. Блоу Р.Н. Предварительная оценка проекта: практическое руководство // Материальї семинара по проведенню оценки проекта. - М.: 1-15 марта, 1997.

    6. Браун М. Досягнення успіху в менеджменті проектів. -К.: Інститут менеджменту, 1998.

     

    7. Вундук М., Френсис Д. Раскрепощенньїй менеджер. - М.:1997

    8. Дебольский Н. Психология делового общения. - М.: 1992.

    9. Закон України "Про об'єднання громадян" від 16 червня 1992р.

    10. Закон України "Про благодійництво та благодійні організації", 1997р.

    11. Земба М. Елементи персонального управління в неурядових організаціях. - Львів: Товариство Лева, 1998.

    12. Краткий психологический словарь / под. ред. А.В. Петровского. - Ростов н/Д: Феникс, 1998.

    13. Курс для вьісшего управленческого персоналаЛІод ред. В.И.Терещенко. - М.: Зкономика, 1970.

    14. Либерзон В.И. Основьі управлення проектами. -М.: 1997.

    15. Либерман В. Основньїе понятия и управление проектами // \ууАУ.озр.ги/сіо/2000/03/024.1ііт

    16. Мексон М.Х., Алберт М., Хьядуори Ф. Основи менеджмента- М.: 1992

    17. Менеджмент НПО, или просто о сложном. К: Творческий Центр Соишеграгт, 1998.

    18. Настільна книга неприбуткових організацій./За ред. А.Ткачука. -К.: Інститут громадянського суспільства 2000.

    19. Платонов С., Третяк В., Черкасов В. Управленческая деятельность менеджера. - Киев: 1998.

    20. Подгорньш И., Трофименко Ю. Управление организацией в изменяющихся условиях. -Чернигов: Ахалар, 2000.

    21. Політологія: посібник для студентів вищих навчальних закладів./Заред. О.В.Бабкіної, В.П.Горбатенка. - К.: Видавничий центр "Академія", 1999

    21. Порадник для неурядових організацій. - Львів : Сподом, 1999.

    22. Поплавський М.Н. Менеджер культури: підручник -К.:МП "Леся", 1996.

    23. Проектний аналіз / Відп. ред. О.С.Москвін. - К.: Лібра,1998.

    24. Социальньш заказ в Украине: обоснование и внедрение. - Одесса: Ковчег, 2001.

    25. Тренінг з написання проектів. - К.: ТЦСоишеграгІ, 1998.

    26. Шейнов В.П. Искусство менеджера. - Мирннй: Алмазьі России. Саха, 1997.

    27. Шейнов В.П. Социально-психологические основи менеджмента: учебное пособие. - Мн.: Институт управлення, 1997.

    28. ШмидтР. Искусство общения. -М.: 1992

    29. ІІІостром 3. Анти-Карнеги, или Человек -манипулятор. - Мн.: Полифакт, 1992.


    * - посібник "Програми підготовки кадрів для системи інформаційно-методичного забезпечення процесу вирішення соціальних проблем на місцевому рівні",с.24